Es gibt einen Moment, den viele erfahrene Gründercoaches kennen. Man sitzt einem Gründer gegenüber, hört sich das Konzept an und denkt innerlich: Das wird nicht funktionieren. Zu nischig. Zu kompliziert. Zu früh.

Und dann funktioniert es doch.

MyMuesli ist so ein Fall. Ein individuell zusammenstellbares Müsli, per Internet bestellt, in kleinen Mengen produziert. Für viele Beobachter zum damaligen Zeitpunkt kein offensichtliches Geschäftsmodell. Der Markt hat das anders gesehen.

Solche Momente sind lehrreich. Nicht weil Coaches keine Urteile haben sollten, sondern weil sie zeigen, wo die Grenzen von Erfahrung liegen.

There is a moment that many experienced founder coaches know well. You are sitting across from a founder, listening to the concept, and something inside you thinks: this will not work. Too niche. Too complicated. Too early.

And then it works anyway.

MyMuesli is one such case. A personalised muesli, ordered online, produced in small batches. For many observers at the time, not an obvious business model. The market saw it differently.

Moments like these are instructive. Not because coaches should have no opinions, but because they reveal where the limits of experience lie.

Was einen guten Gründercoach ausmacht, ist unter anderem die Fähigkeit, Muster zu erkennen. Wer viele Gründungsprozesse begleitet hat, sieht schnell, wo typische Fehler lauern, welche Annahmen unrealistisch sind und welche Märkte schwierig zu erschließen sind. Das ist wertvoll.

Aber Erfahrung hat eine strukturelle Schwäche: Sie basiert auf dem, was bereits passiert ist. Neue Märkte, neue Technologien und neue Nutzerverhalten entstehen oft genau dort, wo die bisherige Erfahrung keine verlässliche Orientierung mehr bietet.

Das ist das grundlegende Spannungsfeld im Gründercoaching: Die eigene Einschätzung ist nie neutral. Sie ist immer gefärbt durch das, was man selbst erlebt, beobachtet und gelernt hat.

One of the things that makes a good founder coach is the ability to recognise patterns. Someone who has accompanied many founding processes can quickly see where typical mistakes tend to appear, which assumptions are unrealistic, and which markets are difficult to enter. That is valuable.

But experience has a structural weakness. It is based on what has already happened. New markets, new technologies and new user behaviours often emerge precisely where prior experience no longer provides reliable orientation.

This is the fundamental tension in founder coaching. A coach's own judgement is never neutral. It is always shaped by what they have experienced, observed and learned.

Es wäre unrealistisch zu erwarten, dass Coaches keine eigene Meinung zu einem Geschäftsmodell entwickeln. Das passiert. Und manchmal ist es sogar hilfreich, wenn diese Einschätzung transparent gemacht wird.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob ein Coach ein Urteil hat. Die Frage ist, was er damit macht.

Es gibt einen Unterschied zwischen "Ich glaube, dieser Markt ist schwierig, weil..." und "Das wird nicht funktionieren." Ersteres öffnet ein Gespräch. Letzteres schließt es. Ein Coach, der seine eigene Einschätzung als Tatsache behandelt, engt den Reflexionsraum des Gründers ein, genau dort, wo er am weitesten sein sollte.

It would be unrealistic to expect coaches to form no opinion about a business model. It happens. And sometimes it is even useful when that assessment is made transparent.

The decisive question is not whether a coach has a judgement. The question is what they do with it.

There is a difference between "I think this market is difficult, because..." and "This will not work." The first opens a conversation. The second closes it. A coach who treats their own assessment as fact narrows the founder's space for reflection, precisely where it should be widest.

Was bedeutet das in der Praxis? Nicht, dass ein Coach schweigen soll, wenn er Bedenken hat. Sondern dass er diese Bedenken als das kennzeichnet, was sie sind: seine persönliche Einschätzung, nicht die objektive Wahrheit.

Die eigene Reaktion wahrnehmen, ohne ihr sofort zu folgen. Wenn man innerlich denkt "Das wird nicht klappen", ist das ein Signal, keine Aussage.

Einschätzungen als Hypothesen formulieren. Statt "Das ist zu nischig" lieber: "Meine Erfahrung sagt mir, dass sehr enge Märkte oft langsam wachsen. Was sagen deine Daten dazu?"

Den Gründer zum eigentlichen Experten machen. Ein Coach kennt viele Unternehmen von außen. Ein Gründer kennt sein Unternehmen von innen. Die Frage "Was weißt du über diesen Markt, das ich nicht weiß?" ist oft ergiebiger als jede eigene Einschätzung.

Aushalten, dass man es nicht weiß. Ein Coaching endet manchmal ohne klare Antwort. Das ist kein Versagen. Es ist die ehrliche Einordnung der eigenen Rolle.

What does this mean in practice? Not that a coach should stay silent when they have reservations. But that they should mark those reservations for what they are: a personal assessment, not an objective truth.

Notice your own reaction without immediately following it. When you find yourself thinking "this will not work", that is a signal, not a statement.

Frame assessments as hypotheses. Instead of "this is too niche", try: "My experience tells me that very narrow markets often grow slowly. What do your data say?"

Make the founder the real expert. A coach knows many companies from the outside. A founder knows their company from the inside. The question "What do you know about this market that I do not?" is often more productive than any assessment the coach might offer.

Tolerate not knowing. A coaching session sometimes ends without a clear answer. That is not a failure. It is an honest recognition of the coach's role.

Coaches, die solche Momente erlebt haben, beschreiben sie oft als wichtige Korrektive. Nicht weil sie falsch lagen, sondern weil sie gelernt haben, was das bedeutet: dass Marktentwicklungen sich nicht aus Erfahrung allein ableiten lassen. Und dass die begleitende Rolle eines Coaches nicht darin besteht, Erfolg vorherzusagen, sondern darin, den Gründer in die Lage zu versetzen, selbst gute Entscheidungen zu treffen.

Das ist ein bescheidenes, aber anspruchsvolles Verständnis von Coaching.

Coaches who have experienced such moments often describe them as important correctives. Not because they were wrong, but because they learned what that means: that market developments cannot be derived from experience alone. And that the accompanying role of a coach does not consist in predicting success, but in enabling the founder to make good decisions themselves.

That is a modest but demanding understanding of coaching.